Alle recente aandacht voor grensoverschrijdend gedrag lijkt erop te wijzen dat de maatschappij dit gedrag niet langer tolereert. Of is er sprake van een hype?
In mijn ogen is het nu inderdaad wel een hype, maar er is ondertussen wel degelijk sprake van een structureel probleem waar we wat aan moeten doen. De lijst met nieuwsberichten wordt steeds langer: The Voice, Matthijs van Nieuwkerk, Marc Overmars, minister Wiersma. Al die aandacht is goed. De getallen uit verschillende sectoren zijn schokkend: zo blijkt uit een onderzoek van PGGM dat driekwart van de medewerkers in de sector zorg en welzijn in het afgelopen jaar last had van ongewenst gedrag door patiënten of cliënten. En ongeveer een derde van alle schoonmakers wordt genegeerd, gediscrimineerd of buitengesloten. Zorgelijker is dat er nog veel meer ernstige incidenten zijn die nooit de media halen, omdat ze intern worden opgevangen of omdat slachtoffers niet durven te melden, bijvoorbeeld vanwege groepsdruk of angst hun baan te verliezen.
Die gestage stroom aan incidenten kan mede voortduren omdat omstanders vaak geen poot uitsteken?
Precies, dat is het thema van Voorbij het toekijken. In mijn vorige boek Voorbij het verschil schreef ik hoe je er met inclusief leiderschap en diversiteitsmanagement aan kunt bijdragen dat al je medewerkers goed uit de verf komen en er minder kans is op ongewenst gedrag. Als een bedrijf niet inzet op diversiteit, zal het gedrag op de werkvloer steeds meer gaan richting uniformiteit, dat zie je telkens weer. En dan zijn de medewerkers die anders zijn dan de rest, al snel het haasje. Daarom is de rol van de directe collega’s en andere omstanders zo cruciaal. Toen Matthijs van Nieuwkerk tekeer ging tegen een geluidsman omdat die een fout had gemaakt, deden medewerkers snel de deuren dicht zodat anderen er maar niks van konden horen… in plaats van de presentator tot de orde te roepen. Tekenend. Deze casus was voor mij een van de aanleidingen om dit nieuwe boek te schrijven.
Waarom doen veel medewerkers helemaal niks als ze zien dat een collega wordt vernederd of gepest?
Ik beschrijf zeven redenen. Omstanders doen niets uit angst voor de gevolgen in de groep of voor hun eigen carrière. Met reden, mijn schatting is dat van de melders zeker veertig tot vijftig procent daar concreet nadeel van ondervindt. Dus waarom zou je dan voor een ander opkomen als je daar zelf mogelijk een hoge prijs voor betaalt? Melders lopen vaak reputatieschade op: ze zorgen voor problemen, ‘kunnen niet tegen een grapje.’ Een andere reden is dat er verwarring is over wat er nou precies gebeurt; zeker als er meer omstanders zijn die niets doen, vraag jij je af of jij dan wél handelend moet optreden.
Een andere reden is wat je noemt ‘handelingsverlegenheid’?
Ja, je moet over de vaardigheid beschikken om in te grijpen en dat ook goed te timen. Je ziet iets, wilt ingrijpen maar weet in de gauwigheid niet hoe je dat moet doen. En dan is het moment alweer voorbij. Dit vermogen tot handelen kun je overigens goed trainen. Andere redenen om niet in te grijpen zijn dat je simpelweg geen persoonlijke verantwoordelijkheid voelt of dat je je tezeer identificeert met de grensoverschrijder.
Je focust in dit boek niet op de veroorzakers van grensoverschrijdend gedrag?
Inderdaad, ik kijk niet zozeer naar de daders, ik ga er vanuit dat mensen elkaar tot op zekere hoogte altijd wel vervelende dingen aandoen. Daarover ben ik niet al te idealistisch. En ik vind het eerlijk gezegd ook niet zo interessant waarom mensen ongewenst gedrag vertonen, het mag gewoon niet, punt. Managers en HR kunnen de zaken wel zodanig organiseren dat ze de kans op ongewenst gedrag verkleinen. Bijvoorbeeld door duidelijke doelen te stellen voor een team: hoe meer vaagheid er is in het dagelijks werk, des te meer collega’s met elkaar gaan klieren, met alle gevolgen van dien.
Ondertussen zijn diezelfde managers goed voor liefst 70% van alle pesterijen op het werk…
Ja, managers geven op dit punt veel problemen. De verklaring? Ze proberen zich hierdoor te handhaven, hun status in de groep te bevestigen. Het is natuurlijk heel treurig dat je als manager ongewenst gedrag gaat vertonen om ‘jouw’ mensen eronder te houden.
De dader ontslaan is meestal geen goede oplossing, schrijf je. Waarom niet?
Je lost daar het probleem niet mee op, want het zit ‘m vaak in de cultuur van een organisatie. Dus dan komen er vroeg of laat weer nieuwe daders. Wat je in mijn ogen beter kunt doen om grensoverschrijdend gedrag structureel tegen te gaan, is een systematische aanpak waarbij je zowel de hele organisatie als de individuele omstanders helpt bij het collectief weerbaar worden en verantwoordelijkheid nemen. Ik heb daarvoor het Actieve Bijstander Model ontwikkeld, een aanpak die bestaat uit vijf elementen: de gewenste omgangsvormen duidelijk aangeven; procedures ontwikkelen zodat ‘het huis van meldingen’ op orde is; werken aan de motivatie van mensen om een actieve bijstander te zijn; vaardigheden trainen die je helpen om tijdig en goed handelend op te treden; en persoonlijk contact stimuleren, waarmee je medemenselijkheid stimuleert. Zeker in grote organisaties is dat laatste belangrijk, want anonimiteit ligt daar op de loer. Hoe beter de persoonlijke contacten zijn, des te makkelijker zal een omstander actie ondernemen als hij grensoverschrijdend gedrag ziet.
Moet je die vijf elementen tegelijk oppakken?
Nee hoor, je moet het wel systematisch aanvliegen, maar doe vooral niet alles tegelijk. Want het gaat vaak om ingrijpende verandertrajecten die de nodige tijd vergen. Wat wel essentieel is, is dat je vroegtijdig laat zien hoe je met elkaar wenst om te gaan en dat je grensoverschrijdend gedrag in de organisatie absoluut niet tolereert. En bedenk: hoe langer je fout gedrag blijft toestaan, des te lastiger wordt het om in te grijpen!
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
