Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ann Baeke

‘Leiders durven te weinig op hun gevoel te vertrouwen’

Met haar nieuwe boek ‘Sensitieve intelligentie’ breekt Ann Baeke een lans voor durven vertrouwen op ons gevoel en onze intuïtie. Die worden te vaak nog genegeerd, waardoor een deel van onze intelligentie onbenut blijft. ‘Met je gevoel kun je een laag aanraken die nu onbenut is en die we echt nodig hebben binnen organisaties.’

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 27 maart 2024 | 7-10 minuten leestijd

Wat is meestal de eerste reactie die u krijgt als u de term sensitieve intelligentie laat vallen?

De meeste mensen reageren wel positief op deze term, omdat het woord intelligentie erin zit. Vroeger beschouwden veel mensen de term sensitief als soft en zweverig, maar er begint toch een groter bewustzijn te komen dat sensitief niet soft is, maar te maken heeft met hoe je dingen doet. Sensitief betekent niet dat je geen beslissingen durft te nemen of dat je geen harde boodschappen durft te brengen, maar dat je die brengt op een manier waardoor mensen die kunnen begrijpen en waardoor zij er iets mee kunnen doen. In sensitiviteit komen eigenlijk twee elementen samen: het hoofd, dat de boodschap wil overbrengen, en het hart, dat bepaalt op welke manier je dat doet. Die twee elementen samen zorgen voor een geweldig potentieel.

Is de tijd dat mensen moeite hebben met sensitiviteit, met hun gevoel, dan voorbij?

Nee, zeker niet. Ik krijg regelmatig mensen met specifieke vragen over dit onderwerp in mijn praktijk. Op school leren wij heel sterk met ons hoofd werken: nadenken, analyseren. Belangrijke vaardigheden, die deel uitmaken van onze intelligentie. Maar er is nog een deel, onze sensitiviteit, waarmee we verbinding leggen met andere mensen. Vaak onderdrukken we dit deel. We willen namelijk niet voelen. Bij veel mensen gaat dat terug op een pijnlijke gebeurtenis in de kindertijd. We hebben een copingmechanisme ontwikkeld om daarmee om te gaan, en dat leidt ertoe dat je je afsluit voor je gevoelens. Het gevolg is dat je de helft van je intelligentie, het sensitieve deel, eigenlijk niet gebruikt. En er zijn genoeg mensen die beseffen dat het niet verstandig is slechts een deel van je intelligentie te gebruiken. Zij merken bijvoorbeeld dat zij hun team niet meekrijgen, of dat ze niet inspirerend genoeg zijn, of ze zien dat mensen zitten te slapen als zij een lezing geven. Dan begrijpen zij dat zij er niet in slagen het gevoelselement erin te brengen.

U omschrijft het in uw boek als SQ. Wat is het verschil met EQ?

Voor mij is de sensitieve intelligentie of het SQ allesomvattend. Het IQ en het EQ maken daar deel van uit, net als andere dimensies. In SQ zitten alle dimensies: de fysieke, de emotionele, de mentale en de spirituele dimensie. Dat zijn allemaal verschillende intelligentielagen.

Bij de emotionele en de mentale dimensie van sensitiviteit zal iedereen meteen een beeld hebben. Maar wat is de fysieke dimensie van sensitieve intelligentie?

Mag ik een voorbeeld geven? Stel dat je met iemand in een meeting zit, zoals wij nu ook in gesprek zijn. Dan zul je met je lichaam altijd reageren op hoe het gesprek verloopt. Als er iets gebeurt dat voor jou niet oké is, kun je verschillende signalen ervaren. Druk op de borst, hartkloppingen, een prop in de keel. Meestal gebeurt dat eerder dan je je ongenoegen registreert met je hersenen. Sommige mensen zullen die signalen wegduwen, omdat zij er niet naar luisteren of ze niet willen voelen. Maar die signalen maken je duidelijk dat er iets niet klopt, of dat je het er niet mee eens bent. Als je dat gevoel wel toelaat, kun je beslissen wat je ermee doet. Je kunt erin meegaan, of een ander gevoel oproepen, waardoor je weer rustiger wordt en je het volle potentieel van je intelligentie weer kunt gebruiken. Dit is natuurlijk slechts één voorbeeld, er zijn andere manieren waarop je de fysieke dimensie ervaart. Als je ergens binnenloopt, kun je meteen de sfeer aanvoelen: is er spanning? Zijn de mensen juist blij? Sensitieve leiders durven op dat gevoel te vertrouwen en ernaar te handelen.

En wat heeft spiritualiteit te maken met sensitiviteit? Bij spiritualiteit moet ik stiekem aan wierookstokjes denken.

Ik weet dat mensen dat een eng woord vinden, dus ik vervang het ook wel door de zingevingsdimensie. Dit gaat over weten waar je voor staat en wat belangrijk is in je leven. Over wat je wil bereiken en over je missie. Ik doel dus niet op religie, hoewel deze dimensie voor sommige mensen ongetwijfeld met religie te maken heeft. Daar is natuurlijk niets mis mee. Ik geloof dat mensen hier zijn om iets te bewerkstelligen, dat iedereen een opdracht heeft. Dat zijn meestal ook de zaken die je graag doet en waar je energie van krijgt.

Intuïtie maakt ook deel uit van deze dimensie. Durven aanvoelen wat er aan de hand is, je ideeën durven volgen. Onze intuïtie bestaat eigenlijk uit alle informatie die wij gedurende ons leven hebben opgeslagen. Alles wat wij hebben meegemaakt, zit ergens in ons hoofd. En bij bepaalde vraagstukken verbinden sensitieve mensen het probleem aan de dingen die zij voordien hebben meegemaakt. Bovendien maken ze ook projecties van de toekomst. Ze linken verleden en toekomst. Daardoor ontstaat een heel mooi beeld van hoe een oplossing eruit zou kunnen zien.

Hoe helpt sensitieve intelligentie leiders beter te functioneren?

In het bedrijfsleven worden de mensen die het hardst roepen, vaak het best gehoord. Wij hebben het idee dat wie veel en luid praat, weet hoe het moet. Dat beeld hangt samen met ons stereotype van wat een goede leider is: de daadkrachtige alfaman die snel beslissingen neemt en die denkt dat hij zich niet laat leiden door zijn emoties, maar dat in werkelijkheid wel doet. Vaak zijn dat niet mensen die het grotere geheel vooropstellen, maar mensen die individualistisch bezig zijn. Dus hoe helpt sensitieve intelligentie dan? Als je een team wilt bouwen, of een bepaalde koers nastreeft, is het veel beter om het onderlinge vertrouwen te stimuleren. Daarvoor heb je mensen nodig die aanvoelen wat er speelt in een groep, hoe de dynamiek tussen de medewerkers is, wat er speelt onder de waterlijn. Om dat te kunnen ontdekken, moet je sensitief zijn. Je hebt mensen nodig die verbinding tot stand brengen, die empathisch zijn en die hun emotie gebruiken om een team goed te laten functioneren. Zulke mensen zie ik als echte leiders.

Er zijn ook nadelen van sensitiviteit: overprikkeling, overanalyseren, impostersyndroom en compulsief pleasegedrag. Hoe ga je die tegen?

Ook weer door aan jezelf te werken. Het gaat er eerst en vooral om dat je je bewust bent van het feit dat je er last van hebt. Vervolgens kun je onderzoeken of er bijvoorbeeld in je kindertijd iets is voorgevallen waardoor je bepaald gedrag hebt aangeleerd of waardoor je op een bepaalde manier over jezelf bent gaan denken. Dan kan je er verder mee aan de slag. Bij het impostersyndroom helpt het bijvoorbeeld om dingen te gaan herkaderen. Imposters denken vaak: ‘Mensen gaan doorkrijgen dat ik het eigenlijk niet kan, dat ik het eigenlijk niet verdien om op deze plek te zitten.’ Maar als je weet dat er eigenlijk ook een verborgen kracht in het impostersyndroom zit, namelijk dat dit mensen zijn die zichzelf veel beter voorbereiden en veel meer onderzoek doen, dan weet je ook dat zij vaak beter werk afleveren. Zij hebben een kracht die anderen niet hebben. Wat ze te leren hebben is gezonde twijfel over hun onderzoeksdomein te scheiden van ongezonde twijfel over zichzelf. Vanaf het moment dat ze doorhebben dat je die twee uit elkaar kunt trekken, dan leren zij er op een andere manier naar te kijken en beseffen zij dat er ook een voordeel aan zit.

Wat hoopt u dat mensen onthouden van uw boek?

Het belangrijkste voor mij is dat mensen opnieuw durven leren voelen. Ik heb in mijn praktijk mensen gehad die compleet afgesloten waren van hun gevoel. Om een voorbeeld te geven: soms pak ik het heel fysiek aan en leg ik een stapel van twintig boeken op hun schoot. Geloof het of niet, maar zij voelen dat niet. Dat is echt onvoorstelbaar. Dan gaat het erom welke technieken ik moet toepassen om ervoor te zorgen dat deze mensen toch weer durven voelen, en hun gevoel niet langer als een gevaar maar als een kracht durven zien. Door het aanvoelen van dingen kun je veel betekenen in organisaties. Je kunt er een laag mee aanraken die nu onbenut is en die we echt nodig hebben binnen organisaties. Als je het hoofd en het hart samen kunt inzetten, word je een leider, omdat je mensen kunt raken. Mensen die dat in zich hebben, gaan niet voor hun eigenbelang, maar voor het belang van de groep. Andere mensen voelen dat aan en zullen daarop vertrouwen. Het vraagt moed om die intuïtie in te zetten, zeker in een omgeving die dat niet gewoon is. Precies daarom is het belangrijk dat je er staat met je sensitiviteit, anders word je zo omvergeblazen door de oude machtsstructuren.


Dit artikel staat in het meinummer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >

Over Hans van der Klis

Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden