Ik krijg in mijn werk als directeur van een strategiebureau zeer regelmatig de vraag om een roadmap to success aan te leveren. Een stappenplan om de komende twee tot vijf jaar tot groei te komen, en tot een aanwas van blije klanten. Helaas is het maken van zo’n plan echt zonde van een ieders tijd: zowel van die van de makers als van de lezers. Waarom? Omdat de enige roadmap to success ligt in hoe een organisatie kan omgaan met onzekerheid en verandering.
Er zijn tegenwoordig zo veel zaken waar we geen invloed op hebben en die we ook al niet kunnen voorspellen. Niet je businessplan dus, maar de manier waarop we omgaan met deze dynamiek bepaalt het succes van een organisatie. Het vermogen af te wijken van het geplaveide pad op basis van nieuwe inzichten. Dat vraagt om een aantal kwaliteiten die voor de meeste organisaties nog geen vanzelfsprekendheid zijn.
Allereerst snelle planvorming. De tijd van statische strategieprojecten ligt achter ons. Geen planvorming tussen vier muren op directieniveau, maar snelle planvorming is het devies. Met andere woorden: strategieontwerp. Door alle aanwezige kennis op tafel te leggen en een schets te maken van de beoogde richting om de gestelde ambitie waar te maken. Om vervolgens snel naar buiten te gaan om deze schetsen te toetsen, aan te scherpen en aan te passen op basis van nieuwe kennis en inzichten uit de markt.
Vervolgens is een externe vizier een randvoorwaarde. We hebben te maken met een dynamische markt. Vol met mogelijkheden en kansen om op nieuwe manieren waarde te creëren. Om deze mogelijkheden te signaleren, moet het vizier naar buiten gericht zijn.
Daarnaast is nieuwsgierigheid essentieel. Was de professional tien jaar geleden nog de persoon die liet zien wat hij of zij allemaal wist, vandaag de dag is de professional juist de persoon die op zoek is naar wat hij of zij nog niet weet. Iemand met een nieuwsgierige inborst die de juiste vragen weet te stellen.
In het verlengde hiervan ligt co-creatie. Strategie is niet langer het domein van alleen de directie. Met elkaar zie je en weet je vele malen meer. Dus moet de input voor de strategie, en vooral hoe deze strategie toe te passen in de dagelijkse praktijk, uit de gehele organisatie komen. Bij voorkeur ook vanuit partners en klanten. Dit vergroot de kans om nieuwe mogelijkheden te signaleren en vooral ook te verzilveren.
En ten slotte flexibiliteit. Er moet ruimte in het proces en in de organisatie zijn om nieuwe inzichten snel door te vertalen naar de strategie. De organisatie moet niet alleen de vertaalslag weten te maken uit de inzichten, maar ook resources hebben gereserveerd om de aanpak te herzien en te ondersteunen. Kortom, het vermogen bezitten om op haar schreden terug te keren en nieuwe paden te betreden.
Als je in een markt die voortdurend in beweging is succesvol wilt blijven, dan bieden plannen gebaseerd op analyses uit het verleden geen uitkomst. Een succesvolle strategie vraagt om een andere mindset en een andere aanpak. En wel een dynamische aanpak met ruimte voor nieuwe inzichten!
