The Day After Tomorrow (TDAT) kennen we in Nederland vooral van Steven Van Belleghem. Wat gaat er schuil achter dit begrip?
Peter Hinssen heeft dat schema als eerste beschreven in een boek, om duidelijk te maken dat 70 procent van je aandacht naar vandaag moet gaan, 20 procent naar morgen en 10 procent naar overmorgen. Maar dat wat je morgen wilt doen, stelt hij, moet ingegeven zijn vanuit het idee over wat er overmorgen gaat gebeuren, niet vanuit wat er vandaag gebeurt. Peter, Steven en ik werken sinds 2015 nauw samen. Bij een event van Microsoft, Customer Engagement 2015 in Bussum, zijn we samen gaan zitten om onze keynotes op elkaar af te stemmen. Toen bleek dat onze verhalen heel complementair zijn. Peter hield een verhaal over de belangrijkste redenen om te veranderen, de compelling reasons to change, Steven behandelde de visie, customer centricity, en ik hield een verhaal over de eerste stappen die de manager moet zetten. In dit boek heb ik dat idee verder uitgewerkt voor de manager die vandaag zijn toko moet runnen.
Hoe pakt u dat aan in uw boek?
De meeste managers ervaren twee realiteiten: de oude wereld die we allemaal kennen en een tweede, digitale realiteit. Ik probeer mijn lezers uit te leggen dat de wereld van de 1.0- en 2.0 oude realiteit is geëvolueerd naar de digitale realiteit. Er is een nieuwe fysica ontstaan, die om een nieuw perspectief vraagt. Ik wil die nieuwe wereld minder beangstigend maken.
Wat doen managers verkeerd?
Wat ik te vaak zie, is dat zij een ‘digitale strategie’ adopteren. De oude strategie is het uitgangspunt en die gaan zij digitaliseren. Maar dan bekijk je de wereld nog steeds vanuit het oude model. Zij gebruiken internet en sociale media nog altijd voor de one-to-many-benadering, door te zenden. Dat leidt onvermijdelijk tot teleurstelling, waardoor zij het gevoel krijgen dat sociale media niet werkt. Ik kijk nog altijd met verbaasde ogen naar de discussie over het monopolie van Facebook en Google op advertenties. Die discussie is ontstaan omdat traditionele bedrijven Facebook en Google beschouwen als klassieke kanalen om te zenden. Die mensen hebben nog altijd de kracht van netwerken niet door. Als je dat netwerk wel begrijpt, weet je dat dat monopolie een schijnmonopolie is.
In uw boek introduceert u het TREE-principe, met onder andere Airbnb als voorbeeld. Wat gaat schuil achter die afkorting?
Ten eerste: Technology First. Doe de dingen technologisch. Waarom? Omdat technologie je in staat stelt exponentieel te groeien, omdat de klanten met elkaar verbonden zijn en klanten nieuwe klanten maken. Dat gaat bij uitstek op voor Airbnb. De R staat voor Red Ocean. Toen ik het belang van de rode oceaan voor het eerst begreep, was ik heel blij. In de rode oceaan zitten juist de bedrijven met veel gefrustreerde klanten. CitizenM is daar een mooi voorbeeld van. Die hotelketen heeft laten zien dat je een bedrijfsmodel kunt bouwen vanuit klantfrustratie. De traditionele hotelbusiness was vooral bezig het vastgoed rendabel te maken, niet met de klanten. De eerste E staat voor ‘engage customers’. Ik heb ooit bij Management Team op het omslag gestaan met de uitspraak ‘stuur sales maar naar huis’. Dat vonden marketeers in Nederland heel interessant. De kracht van bedrijven als Airbnb en Tesla is dat zij klanten inzetten als sales- en marketingafdeling. Die klanten voelen zich betrokken en willen dat vervolgens uitdragen. Tesla verkocht 400.000 Tesla 3’s in een week zonder dat het bedrijf het model officieel had aangekondigd, puur doordat mensen zich met het idee vereenzelvigen. De laatste E staat voor ecosysteem. Daarmee wil ik bedrijven aansporen knowledge broker te worden, zoals CitizenM dat ook is. Toen dat bedrijf ruim tien jaar geleden werd opgericht, was het een compleet nieuw concept. Het eerste wat zij deden, is op het podium gaan staan bij grote hotelconferenties, om uit te leggen wat zij van plan waren te gaan doen. Ze wilden weerstand, ze wilden concurrentie. Dat is de manier van werken van Silicon Valley. Transparant, bereid kennis te delen.
Hoe kunnen kleinere ondernemingen dit schema toepassen?
Kleinere ondernemingen hebben vaak last van koudwatervrees, maar ook zij hebben toegang tot nieuwe technologieën. Onze smartphone zit nu al vol met artificiële intelligentie. Daar kan iedereen gebruik van maken. Ten tweede: doe onderzoek naar je eigen rode oceaan. Doe onderzoek naar frustraties die leven bij je eigen klanten, zoals Egbert Jan van Bel ook zegt. Het is niet Uber die de taxibusiness omver heeft gehaald, het is de slechte service van de traditionele bedrijven. Ten derde is het slim om daar te zijn waar ook je klanten zitten: op de digitale netwerken. Daar kun je ze betrekken. Vroeger kostte marketing veel geld, nu niet meer. En als laatste: doe het niet alleen, maak gebruik van het netwerk. Het is niet voor niets dat al die grote bedrijven startups zo goed in de gaten houden. Dat kun jij als MKB’er ook doen. Je hoeft niet meteen te kopen, je kunt ook eerst praten.
Hoe weet een manager of zijn bedrijf gevaar loopt?
Dat is de one-million-dollar question, die ik expres niet in mijn boek heb behandeld. Ik wilde het positief houden. Maar als je goed leest, kun je het antwoord eruit halen. Ik zie vier indicatoren. Als eerste: als je het je klant te moeilijk maakt, bijvoorbeeld doordat de klant te veel last heeft van de interne processen, dan gaat de klant uitkijken naar een makkelijker alternatief. De tweede: broken trust. Als de klant een bedrijf niet vertrouwt, waarom zou hij dan nog zaken doen met die partij? De derde: lack of transparancy. Je bent niet transparant genoeg. En de vierde: te veel middle men, te veel stappen tussen de onderneming en de eindgebruiker. Deze vier indicatoren zie je overal terug, in heel veel sectoren. Denk maar aan de financiële sector of de autobranche. Het bijzondere is dat juist de kleinere ondernemer hier heel gemakkelijk een oplossing voor kan vinden, omdat hij veel flexibeler is.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
