Wie bepaalt de strategie?

In de crisis die wij nu meemaken, is het voor veel bedrijven erop of eronder. Letterlijk alles staat op het spel: het belang van de klant, het geïnvesteerde vermogen van de aandeelhouders, de kredieten van de banken, de positie van de toeleveranciers en, niet te vergeten: het lot van de werknemers en van het management. Veel, zoniet alles hangt af van de strategische beslissingen die nu worden genomen. Maar wie neemt die nu eigenlijk?

Het meest voor de hand liggende antwoord op die vraag is natuurlijk: de CEO, de ‘chief executive officer’. Dat was ook wat de ‘chief strategy officers ‘van zes grote Amerikaanse bedrijven zeiden toen ze midden vorig jaar bij elkaar kwamen bij adviesbureau McKinsey voor een goed gesprek over de uitdagingen van hun vak.

Het gespreksverslag van de rondetafel op www.mckinseyquarterly.com geeft een interessant inkijkje in de belevingswereld van deze beroepsgroep. De zes CSO’s zijn het er meteen over eens dat het uiteindelijk hun CEO’s zijn die verantwoordelijk blijven voor de strategische beslissingen. Maar die zouden de voorbereiding en de implementatie van het ondernemingbeleid steeds vaker aan hen overlaten. Sommige CSO’s tekenen daarbij aan dat zij met één been in de ‘boardroom ‘staan en met het andere in de ‘business units’. Anderen vinden dat hun eerste zorg toch de strategievorming op het hoogste niveau is.

Zo verklaart Stuart Grief, ‘vice president of strategy and business development’ bij vliegtuigbouwer Textron: ‘De CEO neemt de uiteindelijke beslissing, maar het is aan ons om de feiten en de alternatieven rond een issue in kaart te brengen. Wij zorgen ervoor dat CEO’s goed begrijpen wat een bepaalde beslissing inhoudt en dat zij tot weloverwogen besluiten komen.’

J.F. van Kerckhove’, vice president of corporate strategy’ van eBay, is het met Grief eens. De CEO is de belangrijkste eigenaar van de ondernemingsstrategie. Maar: een goed strategieproces is een mix van top-down en bottom-up. De CSO put daartoe uit de ‘collectieve wijsheid ‘van de organisatie. Zijn of haar rol is aan de ene kant om die kennis en ervaring te verzamelen en in te brengen in het formele proces en aan de andere kant om een omgeving te creëren waarin een strategie spontaan kan ontstaan. Dat laatste gebeurt dan liefst in nauwe samenwerking met de business units of met de operationele eenheden die het dichtst bij de klant staan.

Dat klinkt allemaal heel zelfverzekerd, zeker uit de mond van functionarissen die het volgens hun collega Dan Simpson van schoonmaakmiddelenfabrikant Clorox (in dezelfde rondetafel) moeten stellen met minder directe greep op hun vakgebied, met minder ‘ownership’, en met een veel kleinere staf dan executives van hetzelfde niveau in andere disciplines.

Buitenstaanders schatten de rol van de ‘chief strategy officer’ dan ook een stukje lichter in dan de betrokkenen zelf. Dat blijkt wel als we te rade gaan bij de hoogleraren Rudy Moenaert en Hans Strikwerda en bij management consultant Fred Wiersema.

Rudy Moenaert: strategie = marketing

Volgens Moenaert komt de strategie-afdeling er bij de meeste ondernemingen helemaal niet meer aan te pas. De voortrekkersrol bij de beleidsbepaling is overgenomen door de mannen en vrouwen van marketing. ‘Die hebben alles in huis om een duurzame business te bouwen. Dan heb je geen chief strategy officer meer nodig.’

Moenaert is hoogleraar strategische marketing bij TIAS Business School in Tilburg en op Nyenrode University. Samen met zijn collega Henry Robben publiceerde hij onder andere het boek ‘Visionaire marketing’, over hoe marketing en ‘business roadmapping’ het concurrentievermogen van bedrijven ten goede kunnen komen. De verschuiving in de machtsverhoudingen tussen strategie en marketing heeft met twee factoren te maken, legt Moenaert uit. Aan de ene kant de verschuiving die binnen het vakgebied van de strategie heeft plaatsgevonden van analyse naar ‘execution’, aan de andere kant het volwassen worden van de marketingdiscipline.

Volgens Moenaert is strategie als vakgebied niet meer wat het is geweest. Vroeger lag in de strategische literatuur de nadruk op analyse. Het vak had de ambitie om de missie en doelstellingen van de organisatie te formuleren, de interne- en externe omgevingsfactoren te monitoren, de kansen en bedreigingen in beeld te brengen, en dat te vertalen in de middelen, de structuren en de processen die nodig waren om die doelstellingen te realiseren. Dat was in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw.

De afgelopen tien jaar is de nadruk meer komen liggen op de vraag: als dat nou de missie en de doelstellingen zijn en dat de strategie, hoe voeren we die dan uit? In dit verband wijst Moenaert op titels als ‘Making strategy work’ van Robiniak, ‘The Execution Premium ‘van Kaplan en Norton, ‘Competitive Strategy Dynamics’ van Warren, en op ‘Made to stick’ van Chip en Dan Heath. Interessant en belangrijk werk, maar bij de strategievorming van een onderneming vervult het eerder een dienende en ondersteunende rol dan een richtinggevende.

Terwijl de strategen zichzelf op die manier in de zijlijn manoeuvreerden, ontwikkelden de marketeers zich tot ware spelverdelers – als we Moenaert mogen geloven. Natuurlijk, geeft hij meteen toe, veel marketing heeft een hoog ‘loodgietersgehalte’. Dunne boekjes in de trant van ‘Klanten winnen in drie stappen’ hebben het vak geen goed gedaan. Leuk voor de commercie maar er is veel bij dat morgen alweer vergeten zal zijn.

De marketing waar het Moenaert om te doen is zit niet in een afdeling die zich met verkoopbevordering bezighoudt. Echte marketing is geen hokje in een organigram maar een proces. Het is ‘de competentie om een duurzame business te bouwen’. Daar hoort van alles bij, van supply chain management tot marktaanvaarding. Om die veelheid aan taken goed te kunnen doen, moeten de bemoeienissen van marketing zich ook nog eens uitstrekken tot de bedrijfsfinanciering. ‘Dan heb je dus het feitelijk over de strategie.’

Wat is dan nog de toegevoegde waarde van een aparte strategie-afdeling, vraagt Moenaert zich af? ‘Ik ken een groot bedrijf waar de CEO hooguit een keer per jaar met de strateeg spreekt. Dat betekent niet dat binnen dat bedrijf voorstellen niet op strategische criteria worden getoetst, maar dat betekent wel dat strategie als discipline er niet meer aan te pas komt.’

Hans Strikwerda: strategie = finance

Volgens Moenaerts is strategie dus geen machtsfactor van betekenis meer, en marketing en finance wel. Hans Strikwerda ziet dat breder. Als directeur van het Nolan Norton Institute en hoogleraar aan de Amsterdam Business School houdt hij zich intensief bezig met ‘corporate strategy’ en strategisch management.

Strikwerda observeert dat strategie een heel andere invulling heeft gekregen dan van oudsher gebruikelijk is. ‘Het vak moet zich als het ware opnieuw uitvinden’, stelt hij. ‘Vanuit het perspectief van marktmacht – als voorwaarde voor winst – en daarmee het perspectief van corporate finance en actieve aandeelhouders, blijkt dat wat we tot nu strategie noemden beperkt is tot de tactiek van ‘economizing’. Ook nuttig, maar vandaag de dag gaat ‘corporate strategy’ over strategie met een hoofdletter, over wie de macht heeft in de markt.’ De strategen van vroeger komen daar in de ogen van Strikwerda net zo min aan te pas als de marketeers van nu. De echte strategie gaat over zaken als ‘capability power’, ‘persuasive market power’ (sterke merken), maar ook ‘competitive pressure’, dit is het vermogen om concurrenten óf van de markt te duwen óf in een hoek vast te zetten. Echte strategie gaat over het naar de hand zetten van de structuur van de sector. Het zijn strategieën dit niet in de gewone strategieboeken staan, maar gedocumenteerd zijn in de ontoegankelijke dossiers van talrijke rechtszaken.

‘Je ziet niet veel strategen meer binnen bedrijven’, stelt Strikwerda vast. ‘Hebben die bedrijven dan geen strategie meer? Jawel natuurlijk. Maar het maken van marktanalyses, het opstellen van portfolio-analyses, het formuleren van strategieën, was aanvankelijk overgenomen door ‘private equity’ partijen, door ‘active shareholders’ en door ‘investment bankers’. Die zijn nu voorlopig uitgespeeld. Als gevolg van de daling van de kosten van informatie is de strategie zoals die in de standaardboeken bestaat geconvergeerd met functies als productmanagement en marketmanagement. De echte strategieën worden gevoed door het vakgebied ‘industrial organization’ (leer der externe organisatie) dat maar door weinig specialisten wordt beheerst. Daarnaast blijft dat investeerders gratis analyses blijven aanbieden – over overnames, over liquidaties, over participaties, uiteraard om er zelf aan te verdienen .’

Met de suggestie van Moenaert dat de marketing de strategie zou hebben overgenomen, is Strikwerda het dan ook hartgrondig oneens. ‘Hooguit een enkel onderdeel, het stuk van de marktstrategie. Maar dat is niet de echte strategie, het is slechts een deel van het tactische deel. Echte strategie is: welke positie bezet ik in de ‘profit pool’, welke machtspositie kan ik ontwikkelen, wie kan ik van de markt drukken, welke standaarden kan ik beheersen? Dat is geen werk voor marketing.’

Maar kunnen we de strategie van een bedrijf wel overlaten aan de private equity partijen? ‘Dat hangt af van de kwaliteit van de investeerder’, vindt Strikwerda. Als het cowboys zijn, zoeken ze vaak iets heel plats, in de zin van lage kosten, een ‘break up’ en dat soort dingen. Door de crisis hebben die het moeilijk. Maar er zijn ook actieve aandeelhouders die vanuit een visie op de economie en op een sector strategische zetten doen.’

Als voorbeeld noemt Strikwerda het Britse CVC Capital Partners, dat eerst in 2005 Post Danmark en in 2006 ook de Belgische posterijen wegkaapte voor de neus van TNT Post. De interne strategen hebben hun plicht verzaakt om de raden van bestuur RvB in hun strategisch denken te disciplineren en hen scherp te houden, oordeelt Strikwerda. ‘Die rol werd overgenomen door de kapitaalsmarkt, maar hangt nu in de lucht.’

Dus: twee honden vechten om een been en de derde gaat ermee heen? ‘Het zou beter moeten uitgezocht en beter beschreven,’ zegt Strikwerda, ‘maar op dit moment is dat wel mijn duiding van het verhaal. Veel strategische initiatieven komen tegenwoordig van private equity partijen, en intern krijgt de ‘chief financial officer’ een steeds machtiger positie. Zij zijn degenen die de grote veranderingen doorzetten en de echte strategie implementeren, vooral ook daar waar het gaat om nieuwe ‘business models’.’

Fred Wiersema: strategie = knowhow

Zo eenduidig als Moenaert en Strikwerda ieder naar een andere kant wijzen in antwoord op de vraag wie tegenwoordig de strategie van de onderneming bepaalt, zo genuanceerd laat ‘business strategist’ en consultant Fred Wiersema zich uit. De auteur van bestsellers als ‘The discipline of market leaders’ en ‘Customer intimacy’ vindt dat een bedrijf in de eerste plaats heel scherp moet zien te krijgen waar het in wil uitblinken, en dat het daar vanaf moeten laten hangen waar het zijn strategische functie belegt.

‘Ik zie organisaties op heel verschillende manieren met strategie bezig zijn’, vertelt Wiersema. ‘In mijn ogen is er geen duidelijke trend dat ofwel marketing ofwel finance die verantwoordelijkheid overnemen of domineren. Wat ik wel zie is dat in veel bedrijven strategie niet meer wordt behandeld als een aparte functie. Nu eens wordt het gecombineerd met finance, dan weer met marketing. Soms zelfs in een afdeling of – in de raad van bestuur – in een persoon.’

Liever dan zich af te vragen waar de strategiefunctie moet worden ondergebracht, zet Wiersema op een rijtje welke vragen er in het strategieproces eigenlijk moeten worden beantwoord. ‘De eerste is: op welke punten willen we ons in de ogen van onze klanten en onze medewerkers onderscheiden van onze concurrenten? De tweede vraag: wat zijn de belangrijkste sterke punten en ‘assets’ waar we ons voordeel mee kunnen doen en waar we in moeten investeren? En de derde: welke ijkpunten hebben we om te weten of we de resultaten behalen die we willen behalen, zowel qua effectiviteit als qua efficiency? Dus: waar moet dat heen, hoe zal dat gaan, en hoe zorgen we dat we de weg niet kwijtraken?’

Volgens Wiersema moeten we ons de ‘chief strategy officer’, die veel Amerikaanse bedrijven inderdaad kennen, niet voorstellen als iemand die in zijn eentje verantwoordelijk is voor het uitknobbelen van al die vragen. ‘Zie hem of haar liever als iemand die een heel proces regisseert, die alternatieven verkent en die ervoor zorgt dat het leiderschap in zijn totaliteit achter de gekozen weg staat en zich daar aan committeert.’

Wiersema benadrukt dat een deugdelijke strategie een diamant is met vele facetten. ‘Je hebt klanten, medewerkers, operationele zaken, technische dingen, financiële aangelegenheden... Die moet je allemaal in beschouwing nemen. Alleen als je alle elementen op een goede manier bij elkaar brengt kom je tot een realiseerbare strategie.’

De manier waarop een bedrijf het proces van strategievorming organiseert en de taken die daarbij horen, moet in de optiek van Wiersema afhangen van datgene waar dat bedrijf in wil excelleren. ‘Als je je wilt onderscheiden door ‘operational excellence ‘en door je klanten de beste deal te bieden, moet je het hebben van operationele en financiële knowhow. Dan zul je al gauw iemand vanuit die hoek of met een achtergrond in de IT in die rol van chef-strateeg zetten. Als je ernaar streeft een ‘product leader’ te zijn en dus het beste product te hebben voor de klant, is knowhow op het gebied van technologie, design, branding en innovatie de sleutel tot succes op de lange termijn. Dan zou ik voor de strategiefunctie ook eerder op zoek gaan naar iemand uit een van die disciplines dan naar iemand met een financiële achtergrond. En in een onderneming die helemaal gaat voor ‘customer intimacy’ en die zijn klanten de beste totaaloplossing wil bieden, komt het er op aan dat je een goed ontwikkeld gevoel hebt voor de eisen van de klant. Dan zou ik iemand zoeken die daarin uitblinkt. Die zul je dan eerder vinden in de hoek van de marketing dan bij finance.’

Kortom, zegt Wiersema, als je al bedrijven ziet die de verantwoordelijkheid voor hun koers weghalen bij de strategie-afdeling en die onderbrengen bij marketing of finance, dan is dat waarschijnlijk omdat voor hen de knowhow op die functionele gebieden uitzonderlijk belangrijk is.

En dat klinkt dan weer als een echo van de wijze woorden die Edward C. Arditte van Tyco sprak in de rondetafel bij McKinsey: ‘Er is altijd discussie wie de baas is over het strategieproces (..) Terwijl het er niet om gaat wie de baas is maar wie erbij zijn betrokken. Werken ze samen? Slagen ze er in op een lijn te komen? Afstemming is een cruciale factor in het geheel: het bepaalt wat je wilt gaan doen en – nog belangrijker – het maakt dat iedereen snapt wat de prioriteiten zijn. Pas dan kun je de middelen toewijzen, de vinger aan de pols houden, en waar nodig ondersteuning bieden.’ Arditte combineert bij Tyco trouwens de functie van ‘senior vice president of strategy’ met die van ‘senior vice president of investor relations’. Het elektronica-concern weet waar zijn prioriteiten liggen.