Dynamische sturing in turbulente tijden

Voorwoord v
Inleiding xiii

DYNAMISCHE STURING

1 NUT EN NOODZAAK 1
1.1 Historisch perspectief 1
1.2 Dynamische sturing tijdens de coronacrisis 4
1.3 Samenvattend: slagvaardig acteren vereist doordacht opereren 7

2 SNEL EN SLAGVAARDIG ACTEREN 9
2.1 Empowerment 9
2.2 Gewenst gedrag 13
2.3 Heldere indicatoren maken de strategie meetbaar 16
2.4 Gedrag bij het analyseren van prestaties 18
2.5 Beïnvloeden gedrag 20
2.6 Samenvattend: een manager krijgt de medewerkers die hij verdient 22

3 FLEXIBEL ONTWIKKELEN 23
3.1 Exploreren en industrialiseren 23
3.2 Actiegerichte planning en forecasting 25
3.3 Met agile in control 30
3.4 Samenvattend: loslaten wordt een andere manier van vastpakken 35

4 DENKEN IN DATA, DRIJFVEREN EN GEDRAG 37
4.1 Dynamische informatie 37
4.2 Descriptive, diagnostic, predictive en prescriptive analytics 41
4.3 Soft controls 44
4.4 Gewenst gedrag meten 48
4.5 Samenvattend: techniek leidt tot meer sensitiviteit 50

5 DOORDACHT OPEREREN 53
5.1 Dynamisch besturingsraamwerk 53
5.2 Samenhang componenten besturingsraamwerk 56
5.3 Samenvattend: de componenten van het dynamisch besturingsraamwerk versterken elkaar 63

6 ROL VAN DE CONTROLLER 65
6.1 Regisseur dynamische sturing 65
6.2 Ontwikkelen dynamisch besturingssysteem 71
6.3 Managen van de controllersfunctie 75
6.4 Samenvattend: de controller pakt de regierol op, zodat dat hij niet wordt geleefd door de waan van de dag 81

AAN DE SLAG

A BEPALEN CONTEXT 87
A.1 Producten dynamische sturing 87
A.2 Drijfveren dynamische sturing 90
A.3 Bedrijfsactiviteitenmodel (BAM) 95
A.4 Aan de slag met het bedrijfsactiviteitenmodel 100

B STUREN OP RESULTATEN 105
B.1 Horizontale, verticale & sequentiële verbinding 105
B.2 Verbinding in de keten met het BAM 107
B.3 Verbinding van strategie tot werkvloer met de strategy map 109
B.4 Verbinding tussen plan en realisatie 116
B.5 Aan de slag met performance management 119

C RISICO’S MANAGEN 121
C.1 Waterbedeffect interne controle 121
C.2 Raamwerk voor functiescheiding 126
C.3 Aan de slag met risicomanagement 129

D STRUCTUREREN MET DIMENSIES 133
D.1 Gedeelde data 133
D.2 Logische informatiestructuur 138
D.3 Dimensies van de bedrijfsvoering 143
D.4 Aan de slag met de informatiestructuur 148

E REGISTREREN VOOR STURING ÉN REGELGEVING 151
E.1 Impact dynamisering op de registratie 151
E.2 Kritische bedrijfsgebeurtenissen 153
E.3 Management accounting 160
E.4 Verschillen van regelgeving 166
E.5 Aan de slag met de registratie voor sturing én regelgeving 169

F INFORMEREN OVER HEDEN, VERLEDEN EN TOEKOMST 171
F.1 Reversed engineering 171
F.2 Praktijkcasus softwarebedrijf 175
F.3 Data analytics 179
F.4 Toepassingen data analytics 182
F.5 Aan de slag met de informatievoorziening 185

G MANAGEN VAN DATA 187
G.1 Datamanagement 187
G.2 Randvoorwaarden 189
G.3 Datakwaliteit 193
G.4 Klantbelang 196
G.5 Bemensing 197
G.6 Masterdatamanagement 199
G.7 Aan de slag met datamanagement 202

BIJLAGEN

I AAN DE SLAG MET DYNAMISCHE STURING 207
I.1 Overzicht 208
I.2 Aanpak bedrijfsactiviteitenmodel 209
I.3 Performance management 210
I.4 Risico management 211
I.5 Informatiestructuur 212
I.6 Registratie 213
I.7 Informeren 214

II BEDRIJFSVRAAGSTUKKEN 215
II.1 Modulaire aanpak 215
II.2 Eén klantbeeld over de keten? 216
II.3 Effectieve dashboards voor de sturing? 217
II.4 Lokaal EN/OF centraal ondernemerschap? 218
II.5 Waardecreatie met data analytics? 219
II.6 Agile voor Finance & Control? 220

III ONDERZOEK DYNAMISCHE STURING IN NEDERLAND 221
III.1 Aanpak en overzicht scores 221
III.2 Het performancemodel ligt politiek gevoelig en is onderontwikkeld 223
III.3 Het risicomodel is voorgeschreven door regelgeving en meestal doorgevoerd tot op de werkvloer 224
III.4 Met businessdimensies wordt vanuit verschillende invalshoeken gekeken en bijgestuurd 225
III.5 De chart of accounts biedt een gemeenschappelijk kader voor het monitoren van het resultaat 226
III.6 De registratie van de bedrijfsgebeurtenissen is gestandaardiseerd en vaak multidimensionaal 227
III.7 Sturen op gewenst gedrag komt nog niet veel voor 228
III.8 Het niveau van de rapportages wordt bepaald door de zwakste schakel in de informatievoorziening 229
III.9 Goed werkende dashboards zijn een uitzondering 230

IV LITERATUUR 231
V VERKLARENDE WOORDENLIJST 235
VI AFKORTINGEN 239
VII TREFWOORDENREGISTER 241
VIII WOORD VAN DANK 249
IX OVER DE AUTEUR 253